閥門(mén)企業(yè)標準成本法成本控制的運用與分析

　　介紹了標準成本的制定和標準成本差異的分析等成本控制方法。論述了閥門(mén)企業(yè)如何運用標準成本法完善成本控制。提出了改進(jìn)和加強成本控制的幾點(diǎn)建議。

1、概述

　　成本控制是保證目標成本實(shí)現的重要手段。企業(yè)應該在產(chǎn)品生命周期的每個(gè)階段始終以目標成本為指導，密切注意實(shí)際成本偏離目標成本的數額及原因，并及時(shí)將有關(guān)信息反饋給管理層，明確責任，建立積極的獎懲制度，充分調動(dòng)員工的積極性，實(shí)現企業(yè)成本目標，發(fā)揮成本控制作用。

2、建立標準成本制度

　　成本管理是以標準成本制度為基礎，以管理創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過(guò)成本指標，挖掘成本潛力，推進(jìn)成本持續改良，對成本實(shí)行全過(guò)程控制�？茖W(xué)制定標準成本，是降低成本，提升產(chǎn)品成本競爭力，保證企業(yè)持續生存和發(fā)展的關(guān)鍵。通過(guò)標準成本的應用，實(shí)現對產(chǎn)品成本的有效控制。成本控制的途徑主要是建立標準成本制度。標準成本制度是運用科學(xué)的方法，預計在有效經(jīng)營(yíng)條件下，通過(guò)對成本中心各項成本指標細化分析，找出規律并設定相應的成本標準。運用將標準成本與實(shí)際成本對比揭示差異并分析的方法，實(shí)施對成本的事前、事中和事后的全過(guò)程控制。標準成本制度通過(guò)差異分析可以很好的發(fā)揮成本控制作用，是成本控制的有效工具，是分清各部門(mén)責任，評價(jià)各部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要手段。通過(guò)對成本中心成本績(jì)效的衡量，著(zhù)力于成本改善，建立成本標準服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系( 圖1) 。實(shí)施標準成本控制方法應采用如下步驟。①制定標準成本。②根據實(shí)際產(chǎn)量和成本標準計算產(chǎn)品標準成本。③匯總計算實(shí)際成本。④計算標準成本與實(shí)際成本的差異。⑤分析成本差異的發(fā)生原因。⑥向成本負責人提供成本控制報告。

圖1 標準成本制度

3、標準成本差異的分析及處理

　　標準成本控制方法是通過(guò)差異的揭示和分析進(jìn)行成本的過(guò)程控制。即使在計算標準成本時(shí)非常謹慎，實(shí)際發(fā)生的成本還有可能會(huì )偏離標準。這種偏差或差額稱(chēng)為差異。當實(shí)際成本超過(guò)標準成本時(shí)稱(chēng)為逆差，小于標準成本時(shí)為順差。所以差異就是一種信號，它能提醒管理部門(mén)去尋找差異產(chǎn)生的原因，并在必要時(shí)采取補救措施。為企業(yè)改進(jìn)管理明確責任，提高經(jīng)濟效益指明方向。標準成本差異的分析立足于企業(yè)彈性預算的基礎上，分為變動(dòng)制造成本差異分析和固定制造成本差異分析兩部分。

　　變動(dòng)制造成本差異分析包括直接材料成本差異、直接人工成本差異和變動(dòng)制造費用成本差異。任何一項費用的標準都是由價(jià)格( 分配率) 和用量( 工時(shí)) 決定的，因此成本差異分析應該從價(jià)格差異和用量差異兩個(gè)方面進(jìn)行分析( 圖2) 。

圖2 變動(dòng)成本差異分析的一般模型

　　固定制造成本差異分析可分解為固定制造費用開(kāi)支差異( 預算差異) 、固定制造費用能力差異和固定制造費用效率差異( 圖3) 。

圖3 固定制造費用差異分析模式

　　企業(yè)應當對標準成本差異的原因進(jìn)行全面的分析，劃分情況，查明責任，并提出有效的改進(jìn)措施。差異產(chǎn)生的原因包括兩方面，一方面是因為標準成本不準確，另一方面是因為實(shí)際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生差異。對于不夠準確的標準成本要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的差異要具體分析。例如，在對直接材料成本分析時(shí)材料數量差異的因素是多方面的，包括材料消耗中的浪費，加工方法的改變，材料質(zhì)量的改變，產(chǎn)品結構的變化等多種因素。

　　因此材料數量差異的控制點(diǎn)應是材料領(lǐng)用環(huán)節。影響材料價(jià)格差異除了價(jià)格調整外也與采購地點(diǎn)和數量是否恰當，運輸方法和途徑是否合理等因素有關(guān)。因此材料價(jià)格差異控制點(diǎn)是材料采購環(huán)節。成本差異應由責任中心的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理人員共同進(jìn)行分析，而不是由財務(wù)人員單獨分析差異原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大作用。同時(shí)嚴格的貫徹落實(shí)。

4、改進(jìn)和完善成本控制制度

　　閥門(mén)企業(yè)應按照企業(yè)自身的諸多特點(diǎn)，改進(jìn)和完善成本控制制度，保證成本費用的控制效果。

4.1、問(wèn)題分析

　　閥門(mén)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)由粗放型向集約型轉變，大力推行目標成本費用管理，逐步分解成本費用，成效顯著(zhù)。但隨著(zhù)安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面支出的加大，閥門(mén)企業(yè)成本費用管理中暴露出很多問(wèn)題。①企業(yè)往往是做完了預算，采購，生產(chǎn)，銷(xiāo)售的環(huán)節之后，才進(jìn)行相關(guān)的成本費用核算，使成本費用的控制成為事后控制。②企業(yè)的各個(gè)部門(mén)往往都在采取不同措施降低成本費用，缺乏協(xié)調性。③企業(yè)各部門(mén)、客戶(hù)和供應商之間的合作不夠，達不到統一等，這樣減少了降低成本費用的機會(huì )。

4.2、降低成本的主要責任者

　　隨著(zhù)成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業(yè)區，作業(yè)長(cháng)應從以往的只管生產(chǎn)和質(zhì)量轉到同時(shí)管理現場(chǎng)成本上來(lái)。作業(yè)長(cháng)是降低現場(chǎng)成本的主要責任者，直接管理作業(yè)區的產(chǎn)量和質(zhì)量，并且管理班組長(cháng)和崗位職工。作業(yè)長(cháng)對作業(yè)區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”，成本程序編的“實(shí)”，可以將成本降低實(shí)績(jì)與班組及個(gè)人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”。作業(yè)長(cháng)是降低成本的主要責任者，應創(chuàng )造條件使作業(yè)長(cháng)成為降低成本的主力。作業(yè)長(cháng)要真正成為降低現場(chǎng)成本的責任者應做好各項工作。

　　(1) 應該知道成本中心成本標準的設定詳情。

　　(2) 必須看懂成本中心成本差異報表及了解數據來(lái)源。

　　(3) 應該了解物料領(lǐng)用和生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑，并做到核對賬實(shí)。

　　(4) 應該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。

　　(5) 應該下大力氣增強全員成本意識，調動(dòng)作業(yè)區降低成本的積極性。

4.3、降低成本的重要組織者

　　在企業(yè)的會(huì )計賬簿中能夠反映出企業(yè)日常所發(fā)生的各種成本費用，所以，財務(wù)部門(mén)應當將會(huì )計的核算職能充分的發(fā)揮出來(lái)，財務(wù)人員在降低成本方面是重要的組織者。在實(shí)踐中應做到對成本進(jìn)行不定期的分析和檢查，實(shí)施全方位、多角的日�？刂�。

　　(1) 組織高效的成本網(wǎng)絡(luò )。高效快捷地反映成本信息。

　　(2) 組織成本管理的過(guò)程控制。建立成本指標分解體系，對成本預算中的各類(lèi)費用，有專(zhuān)人控制，杜絕“無(wú)人管理的費用”發(fā)生。

　　(3) 對現場(chǎng)成本進(jìn)行事中控制。①通過(guò)作業(yè)長(cháng)把預算指標分解到班組，崗位，使人人有指標。與獎金掛鉤，既有壓力，又有動(dòng)力，進(jìn)行事中控制。②通過(guò)領(lǐng)料員控制物質(zhì)領(lǐng)用。領(lǐng)料員要做好物質(zhì)的驗收工作，及時(shí)登記臺賬，控制物料的消耗。

　　(4) 組織好成本事后控制。建立成本分析例會(huì )制度找出成本差異原因。合理制定成本目標。

　　(5) 細化成本核算，提供真實(shí)準確的成本報表。只有成本算細，算準，財務(wù)報表才有說(shuō)服力，才能以此為考核降低成本指標的實(shí)績(jì)。

　　(6) 量化故障成本，對現場(chǎng)起警示作用。由設備故障操作失誤造成停機或產(chǎn)生廢品等，會(huì )造成很大損失，引起成本上升。財務(wù)人員要進(jìn)行故障損失統計測算。并把結果通報，起警示作用，減少故障發(fā)生。

4.4、建立信息管理系統

　　標準成本管理將成本控制的事前控制，事后控制和事中控制結合起來(lái)，這樣對計算機系統就提出了更高的要求。標準成本制度就是一個(gè)整合的系統，要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定，成本中心的確定，成本項目劃分，到成本費用的歸集，成本費用的分配，到報表的輸出，成為一個(gè)有機整體，而不是分為一個(gè)個(gè)互不關(guān)聯(lián)的小系統( 圖4) 。

圖4 標準成本系統

　　標準成本要整合，從標準到生產(chǎn)實(shí)際的信息量十分龐大，需要電算化建立各子系統之間的關(guān)系( 圖5) 。

圖5 標準成本電算化各子系統之間的關(guān)系

　　財務(wù)成本數據倉庫，為面向流程控制和經(jīng)營(yíng)決策提供成本管理信息。承擔了企業(yè)成本核算，預算，績(jì)效衡量以及報表編制等功能。實(shí)現了物流、信息流和資金流的同步運行，提高了成本核算質(zhì)量和核算效率，縮短了結賬周期和結賬工作時(shí)間。

5、成本控制應注意的問(wèn)題

　　標準成本管理并不是簡(jiǎn)單地把達到成本標準作為最終目標，而是通過(guò)技術(shù)的不斷創(chuàng )新使成本標準處于一個(gè)不斷進(jìn)步的過(guò)程。企業(yè)成本控制涉及到生產(chǎn)、財務(wù)、計算機和采購等多個(gè)部門(mén)。標準成本的制定要公平，合理。否則制定的標準成本必將引起各部門(mén)之間的矛盾，不利于成本控制。因此企業(yè)實(shí)施成本控制應注重從幾方面考慮。

　　(1) 樹(shù)立全員成本管理理念。標準成本管理是一項系統工作，市場(chǎng)、采購、供應、消耗、庫存、回收和上下工序結構等多環(huán)節之間，不是靜態(tài)的和孤立的關(guān)系。因此，必須全員參與成本管理，運用系統的觀(guān)點(diǎn)看待成本管理的全局。逐步由局部到整體，由表面到背后，由孤立到綜合的分析各種預算之間的互動(dòng)關(guān)系和動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。

　　(2) 培訓人員。企業(yè)應當對成本管理人員進(jìn)行定期和不定期的專(zhuān)業(yè)培訓。提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，使他們掌握標準成本的制定及差異的計算方法，能夠對差異做出準確而及時(shí)的分析，在成本考核中做到公平，合理。

　　(3) 合理制定標準成本。作為控制依據，標準成本應是切實(shí)可行的，并且是大多數員工通過(guò)努力可以達到的�？刂茦藴室�先進(jìn)，合理。在制定標準成本時(shí)，要考慮同行業(yè)平均水平，企業(yè)歷史最好水平和市場(chǎng)的可接受程度，并根據環(huán)境和市場(chǎng)條件等的變化及時(shí)對標準成本加以調整。

　　(4) 重視成本核算，及時(shí)反饋。企業(yè)要及時(shí)收集實(shí)際資料進(jìn)行成本核算。發(fā)現偏差，將信息及時(shí)反饋給責任中心，以便控制人員及時(shí)校正偏差。否則，成本的事中控制將落為事后控制。

　　(5) 加強成本差異分析。對于有利差異，要總結經(jīng)驗，及時(shí)推廣。對于不利差異，要分析原因，盡快解決，從而加強成本管理的“事中控制”。

6、結語(yǔ)

　　成本控制是閥門(mén)企業(yè)一項長(cháng)期的系統工作。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，成本費用的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)應當采取行之有效的控制手段，強化成本的管理，以推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。